Эта ситуация знакома многим финансистам: бизнес живёт, деньги крутятся, сотрудники в работе — а ощущение, что всё держится на одном человеке. Это сам владелец. Он же — коммерческий директор, он же — главный бухгалтер, он же — главный по закупкам, по сделкам, по клиентам и по кофе в переговорке.
В такой компании появление финансиста — неважно, внутреннего или внешнего — часто выглядит как приглашение в дом, где никто не знает, где лежат ножницы, и вообще — «всё работает, не мешай». О том, как наладить учёт в такой ситуации, рассказал эксперт сервиса «Финансист» в этом материале.
Шаг 0. Понять, что вы в «ручной компании»
В таких бизнесах нет структуры. Есть владелец — харизматичный, эрудированный, на связи 24/7. Он может помнить, что в пятницу заказали 200 поддонов, а в понедельник сказать, что «никому ничего не надо, отменяем».
Роль финансиста в такой системе чаще всего — технический исполнитель: «Сделай мне табличку, сколько мы в этом месяце потратили на маркетинг». На вопрос про план всегда один ответ — пожимание плечами или предложение заняться планированием без него.
Шаг 1. Разложить бизнес на простые блоки
Нельзя внедрять учёт без понимания того, что учитываешь. Начать надо с банального: определить, какой продукт за сколько продаётся и почем покупается сырье, какие каналы продаж используются, кто аудитория и другое.
Это делается не в Excel, а в разговоре. Причём не один раз. Владельцу важно чувствовать, что вы не с бумажкой пришли, а реально хотите разобраться, как работает его бизнес.
Шаг 2. Упростить всё до одного листа
Один лист — это максимум, который в такой компании будут читать. Не три отчёта, не три варианта отчёта — один. В «Финансисте» советуют включить в него:
- приходы и расходы (по дням или неделям);
- обороты по ключевым направлениям;
- текущие остатки на счетах и кассе;
- основные платежи ближайших 7 дней;
- факт vs план, если план есть хоть в голове.
Главное: показывать динамику.
Шаг 3. Говорить с владельцем на его языке
Фразы вроде «нам надо внедрить метод начисления» не пройдут. Надо говорить проще. Например:
- «Смотри, ты платишь подрядчику до того, как клиент оплатит. Мы три недели сидим без денег. Давай поменяем порядок.»
- «Мы заработали на сделке 400 тысяч. Но из них 300 — это не деньги, а долг, который завис.»
- «Если ничего не менять, через 18 дней у нас ноль на счете.»
Работают конкретные цифры, короткие выводы, фразы типа «если так пойдет дальше, будет вот это».
Шаг 4. Делать, а не предлагать
Финансисту в такой компании не дадут внедрять систему. Но дадут возможность делать своё дело, если оно не мешает привычным процессам. Так, не надо спрашивать, можно ли нам внедрить платёжный календарь: просто заведите таблицу, поставьте туда платежи на неделю и покажите её владельцу. Если увидит пользу, то признает её удобство.
Шаг 5. Не пытайтесь строить ERP в хаосе
Одна из типичных ошибок — попытка сразу систематизировать каждый процесс и начать навязывать автоматизацию, BI-дашборды, сквозную аналитику или API-интеграции. В 90% случаев владелец через две недели скажет пожалуется на сложность и откажется этим заниматься. Начните с Excel. Автоматизировать можно позже — когда процессы устаканятся.
Шаг 6. Защищайте свою зону
Важно не стать многоруким сотрудником, который умеет всё. Если вы начали заниматься платёжами, контролем ДДС — держитесь этой роли. Не берите на себя логистику, контроль склада и работу с подрядчиками, если это не ваша зона. Финансовая дисциплина появляется только тогда, когда кто-то её держит.